疫情继续在全球蔓延，你的企业还好吗?

2019年末，中国带着GDP近百万亿元（人民币）的成绩迎接着2020的到来。此时又有谁曾想到，一场席卷全国的新冠疫情悄然而至。旅游、餐饮、娱乐...一些本该在春节期间爆发增长的行业一片死寂，如今疫情的全球蔓延，更是让美股在10天内4次熔断，疫情成为了2020年第一季度当仁不让的主角。随着国内各地病例数的清零，我们的城市也开始逐步重启，一切似乎又要恢复到从前的活力，疫情会过去的！企业，你们还好吗？

“现金流撑不住了”、“我的资金链断了”、“怎样降低我的成本”，这些和“钱”有关的话题，是我们从企业家学员那听到最多的内容，很真实，但也有点无奈，这可能是我们常听到的“能用钱解决的事儿都不是事儿，但从没人告诉你钱怎么来”，活下去才有未来。

如今很多企业逐步恢复了生产，有了收入便缓解了很大的生存压力，通常我们会用财务报表分析来判断现在我们所处的情况。财务报表分析，过去都是采取偿债能力、周转能力、盈利能力和发展能力四大指标来构造它的分析体系。但其实财务报表分析采取这四个方面的分析，存在诸多的问题。

首先，采取偿债能力与其他三个能力一块构造体系的方式就存在缺陷，当我们的周转能力、盈利能力和发展能力都很好的时候，我们的负债比例可以不断的提高，甚至可以全额负债经营。那么按照这四大能力都好企业才好就导致了误区，所以我们必须要重新解读。

其次，我们在分析资产负债表时一致认为，资产负债表主要解决偿债能力的问题，也就是一个企业能不能很好地偿还债务，或者是否面临债务风险关键看资产负债比例，这显然也存在重大的问题。因为一个企业的债务能不能偿还，不是在于资产负债比例的高低，而在于他的资产能不能变现，如果他的资产的变现，负债比例再高，也不会面临风险。

再次，利润表在分析中存在的最大的问题是，利润并不能完全反映企业的价值，或者说创造的全部新增价值，因为利润只是分配给所有者的部分，一个企业创造的价值，还包含他交的税收，给员工发的工资，以及给经营者发放的薪酬，所以一个企业创造价值的总的能力，并不等于利润水平的高低。

第四个问题是，我们在分析资产负债表与利润表的相关关系的时候，认为资产负债表是投入，利润表是产出。实际上，资产负债表中既有投入的因素也有产出的因素，资产负债表既能反映财务状况，也能反映经营成果。所以我们在研究投入产出的时候，就不能仅仅把利润表和资产负债表的关系来进行他们的这种深度分析，并且不同的投入产生不同的产出，我们必须要进行结构性分析，而现在没有进行这种分析。在利润里面还有很多的收入和成本费用是临时性的，政策性的，也不能反映企业的收益的能力。

最后是现金流量表的分析，过去主要分析现金流入和流出是从哪些方面来，到哪些方面去，讲的是它的结构。由于现金流量的问题会带来风险，所以我们主要着重于它流入流出的结构及其可能产生的风险分析。实际上现金流量表最重要的问题是流入和流出在数量上的匹配，同时还要分析他在期限上的匹配。更为重要的是要通过现金流量表，看看未来现金流量的稳定性。

不要让过往的经验左右了自己的判断，成功的商业决策源于科学的分析与指导。在力合教育“五星领导者训练营”中，北京工商大学副校长谢志华老师将为我们带来《战略财务管理财务报表解读的误区及陷阱解析》的解读。

财务，是可以用数字直观反映的内容，企业运营过程中，还有很多抽象的概念，它们很重要，但是我们很难考核评估，比如职业素养等，如果这些也能量化，那将极大提升企业降本增效的能力。

问题是这些概念能量化吗？答案是肯定的！前不久刚宣布正式退出微软董事会的比尔盖茨先生讲过：“没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有18个月！”量化的本质其实就是权责利的量化，量化管理是一种基于系统管理和项目管理的组织解决方案，它是基于契约, 以数字为基础，对组织内部权责利实行标准化操作的系统管理模式。量化管理应采取渐进式的导入模式，导入的方法包括：

1.通过组织诊断了解企业各模块现状；

2.对比标准管理版本设定变革目标；

3.依据组织变革模型设计改革路径；

4.设计项目组合；

5.分阶段执行；

6.定期进行组织调研，检测效果。

利润=总收入-总成本，当总收入达到最多，总成本降到最少时，就能获得利润的最大化。量化管理就是帮助我们从成本端提升经营管理的效率。如何量化？或许我们可以从量化管理思想创立者王磊老师《降本增效的“杀手锏”：后疫情下的量化管理》课程中找到答案。

疫情当时，坚持活下去，钱是我们必须谈论的话题；疫情之后，迅速弹起来，人是我们绕不开的关键资源。同样我们也听到了很多声音：“我怎样留住我的核心团队”“怎样提升疫情状态下员工的工作积极性和效率”“怎样做好员工的心理建设”等等。做为领导者，如何管理好团队并不是疫情时期我们才会考虑的问题，不论是后疫情还是5G时代，甚至未来更多不确定时代的到来，领导者都在思考，组织和团队管理应该怎么办？

3月12日，著名商业管理实践专家倪云华老师在力合教育直问大咖系列课程中提出了后疫情，5G时代的组织管理6大挑战：

1.当个体的数字化程度已经超过了企业，企业该怎么办？

2.当外部环境有越来越多的未知的未知，不确定性成为了企业战略目标的核心要素；

3.工业时代的管理理念都在被一一挑战；

4.党组织的模式变得模糊；

5.当千禧一代和z世代（15~23岁）成为主流的职业人群和消费者；

6.当领导者缺乏面向未来的领导能力。

危机面前，泥沙俱下。危机过后，有的衰落，有的崛起，有的平庸，有的杰出。时代在变，人在变，组织在变，团队在变，面对未来给出的挑战，领导者如何应对5G时代的组织和团队管理挑战？倪云华老师还会给我们带来更多的策略详解。

虽然此次疫情给整个社会造成了很大的影响，但我们也会发现在其中有不少增长的行业，有不少增长的企业。以培训行业为例，由于线下培训受到巨大的影响，越来越多的线上课程出现了，大家对于学习的习惯也会开始转向线上。同时我们也可以看到，一些之前就布局线上的教育平台在此次疫情中趁势崛起，实现了非常强势的增长。这不得不让我们思考技术给产业会带来怎样的影响？

还有的企业在疫情发生之前就已经开始实现线上办公模式，这种办公方式的变化也导致疫情发生之后对这些企业的生产经营并未造成很大的影响，科技似乎也在改变着我们的工作模式。疫情是会过去的，5G时代也是会过去的，永远存在下一个新时代的到来，我们探索的不是某个具体时代的规则，而是整个人类社会的未来式！不得不说，我们目前所处的是一个新盲人摸象时代，缓进则退，不进则亡。从疫情的困难中活了下来，我们需要不断地创收才能持久地活下去。

创收一定离不开营销，时代变了，玩法变了，然而还有很多企业和企业家还在刻舟求剑，经验、思维定势、圈层都会对认知固化产生负面影响，更容易有一种与生俱来的傲慢和偏见，更容易被蒙蔽双眼。从过去梅地亚中心一掷千金夺标王到现在一条短视频就能获得千万粉丝流量，科技给了我们越来越多的可能性。从营销的角度，未来的企业同样存在六大挑战：

1.重塑认知。我们深信不疑的东西正在欺骗我们。传统的产品、市场、竞争、顾客已经发生了变化，所以我们需要重新定义市场，重新定义客户，重新定义产品。

2.深度细分。我们进入了一个再部落化时代，各个部落之间寻求各自的情感暗号。营销，从粗放型经营转向精细型生根，从水平延展转向深度垂直。

3.注重下沉市场和边缘化创新。近年来凸显的大妈经济、小镇青年、单身狗等成为新现象。

4.跨界混搭。行业边界已经消融，创新源自各个行业优势元素的重混和重组。

5.消费价值的善变。我们需要赋予新的消费意义，消费为人设、消费为社交、消费为悦己。

6.未来商业模式将会融入场景计算和体验管理。

我们可以跟随中南财经政法大学教授杜鹏老师一起，学习钟薛高（雪糕）如何运用情感逻辑将产品故事化，故事情感化；紫外线餐厅如何运用体验逻辑激发五感，体验增值；杜蕾斯如何运用势能逻辑从用产品换钱到用内容换时间；搜床科技如何运用平台逻辑使宾主尽欢，价值共创……

最后，我们发现，如果财务在变化，管理在变化，组织在变化，营销在变化，我们的战略怎么能没有变化？乐观地说，疫情快过去了，企业都将逐步恢复；悲观地说，后疫时代，“大考”才真正来临！面对这样的情况，企业一把手不能倒，要提升“一把手”心力，企业战略不能乱，保持企业战略的定力，这样才能使得企业更具实力。力合教育特别邀请资深战略专家刘洪兵老师带来《后疫时代——一把手的战略思维与战略突破》课程，提升领导者的战略能力。

一只黑天鹅开启了21世纪的第3个十年，对企业提出了不小的挑战，似乎也在提醒着我们，面对未来更多的不确定性，你的企业是否做好了应对的准备，是否具备应对的能力？吉姆·柯林斯在《选择卓越》中提到，在逆势中保持增长的10倍速公司所具备的3个共同特征：严明的纪律，科学的实证和居安思危的意识。这是每个企业成长过程中都应该夯实的部分，你不能等到遭遇突如其来的风暴时，才发现你需要更强大的力量和更持久的耐力。

疫情会过去的，企业还好吗？是的，与自然战斗的战疫都能过得去，与自我成长的战役怎能过不去，给企业发展储备强大的能量，企业会越来越好的。